Стратегический консалтинг мы определяем как одну из базисных составляющих управленческого консалтинга. Включающую общие характеристики существующей бизнес-модели предприятия, оценку ее преимущественных и неудовлетворительных сторон с точки зрения существующей рыночной ситуации, конкурентов, тенденций развития отрасли и экономики в целом. Основным результатом стратегического консалтинга есть коррекция или разработка новой, определяющей вектор движения и развития модели, основная задача которой – повысить устойчивость и эффективность бизнеса. Другими словами, стратегический консалтинг позволяет ответить на самые главные вопросы: "Кто мы сейчас?", "Чего мы хотим?" и "Каким образом мы этого можем достичь?"
Стоит сказать, что особенность ответов, которые дает стратегический консалтинг, заключается в целостном, глобальном, загоризонтном видении развития компании. Не стоит ждать в формализованной стратегии конкретных действий и критериев оценки их эффективности. Потому как, именно такой стратегический взгляд позволяет за «деревьями разглядеть лес». То есть, дать обобщенное представление о жизни предприятия вчера, сегодня и, самое главное, завтра. Стратегию компании часто понимают как самоопределение, самостоятельное формирование проекции и планов развития. Следует остановиться подробнее на данном моменте, так как мне он видится несколько более сложно составляющим, чем на первый взгляд.
Безусловно, никто кроме собственников или высшего управляющего персонала не имеет права определять, что должно случиться с предприятием в далеком и ближайшем будущем. И если стратегия состоит в том, чтобы продать компанию на пике стоимости, кстати сказать, довольно часто встречающаяся ситуация, не факт, что о такой стратегии должны узнать все остальные сотрудники и работники. Именно в этой части, в этой составляющей стратегического плана присутствует САМО определение. Эта часть стратегии относится к желаниям собственников – святому и непоколебимому преимуществу, на что никто другой внутренний или внешний посягать не должен. Другая сторона медали – имеется ли у собственников или управленцев, достаточно компетенций, квалификации, времени и сил для качественной разработки стратегического плана?
Здесь мы грешим вызвать гнев праведный и бурю негодования в свой адрес – мол, кто и почему может вмешиваться в дела моего предприятия? Я его сам создал, достиг вершин, ну и тому подобное.
Спорить не станем, лишь позволим заметить, что чаще всего изменения, а определение новой стратегии – это серьезные изменения, в компаниях назревают именно тогда, когда владельцы или руководство достигают определенных показателей и сталкиваются с ситуацией, когда старые принципы управления уже не дают желанных результатов. А как управлять по-новому, где сконцентрировать усилия и куда вести за собой людей и деньги – понимание размыто, желания «объять необъятное» разрывают и заставляют принимать ошибочные решения.
В общем, складывается ситуация, когда в компании чаще и чаще раздаются тревожные сигналы – это очень сильно влияет на эмоциональную устойчивость и способность трезво оценивать ситуацию. Поэтому привлечение стороннего консультационного агентства, которое не вовлечено в решение ежедневных наболевших проблем позволяет дать более адекватную оценку существующего состояния и определения максимально эффективных путей выхода из кризисного положения или поиска нового направления развития. Именно поэтому, мы расцениваем разработку стратегии не только как само определение, а и возможность найти и утвердить то самое важное направление движения компании в целом, в том числе с помощью стороннего консультанта.
Заметим, что любой консалтинг возможен лишь в ситуации готовности владельцев и управленцев бизнеса к переменам. Если попытаться перевести уровни ответственности при разработке стратегии в процентное соотношение — получается где-то 50х50. Понимание такого разделения ответственности очень важно при работе со сторонним консультантом. Как превентивная мера для пресечения саботажа изменений на самых высших уровнях организации – мол, вы консультанты, приходите и сделайте все за меня, я же вам деньги плачу. Такое мнение — не редкость. Поэтому, акцентируя на этом внимание, мы изначально стараемся продемонстрировать возможные подводные камни процесса совместной разработки стратегии сторонним консультационным агентством и носителями бизнеса.
Очень часто консалтинговые услуги сравниваются с услугами врача и в этом есть много правды:
- Консультанта, как и доктора, привлекают, когда есть «болезнь» или, как минимум, «недомогание» — падение оборотов, продаж и прибыли, кадровая текучка, «старение» клиентов или целевой аудитории неравномерная нагрузка персонала и так далее.
- Консультант, так же как врач, для начала определяет симптомы, после причину (или причины) «болезни». Не удивляйтесь, если «болят» продажи, а причина кроется совершенно в другой системе организации.
- Рекомендации консультанта, аналогично с рекомендациями врача, могут дать результат только в том случае, если вы не только купите «лекарство» — получите на руки отчет о консалтинговом проекте в вашей компании. Но и будете «пить лекарство» — применять рекомендации консультанта, регулируя и контролируя порядок и условия внедрения разработанных стратегических, маркетинговых или иных планов.
- Доверие к консультанту, также как доверие к доктору, может стать ключевым звеном в успешности консалтингового проекта и последующего внедрения разработок.
